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    管理智匯

    績效管理的阻礙是什么?

    發布時間:2016-07-15
       一、企業沒有戰略或不清楚戰略
     
          不清楚企業戰略目標的HR非常之多,有可能是企業確實無戰略目標,也可能是因為HR不會向上管理,根本沒辦法從老板的口中得知企業的戰略目標,工作常常是聽命行事,盲目而行。
     
          實施績效管理,如果沒有戰略或者對戰略目標不清晰,那么績效考核的指標就只能來自工作職責。大家都知道,有時候把職責做好并不代表就對企業最有利。比如財務,把職責做好就是為企業省錢,省錢可能導致對研發投入的資金不足,無法研發出具備競爭力的產品。財務看似為企業省了錢,但其行為對企業可能不是最有利的。如果明確告訴財務,企業的戰略是產品差異化,那么針對研發部的研發財務預算就不會太過嚴格。
     
          在不清晰企業戰略目標的情況下,針對崗位的考核就往往會設置一些看似不錯實則無用的考核指標。不知道老板要做什么事情的時候,就只能從網上東拼西湊一些崗位職責和考核指標來考我們的員工,這樣肯定沒有效果,即使他考核出來的績效優秀,對公司有什么幫助呢?很多人都沒辦法論證公司員工做好了工作會對公司有什么幫助。為什么?因為他沒有從企業戰略去出發、去分解績效考核,這是一個非常典型的管理方面的障礙。
     
          二、員工的基本素質低,特別是管理者素質低
     
          員工素質太低,特別是管理者素質低,是影響績效管理效果的一個關鍵因素。我們知道績效管理要推行的話,管理者首先要尊重員工,員工才會愿意與管理者進行溝通。其次是管理者要公平公正,他做到了公平公正,再去給員工打分,或者跟員工進行考核結果面談,員工才可能會信任他。但是我們很多管理者,本身品性就不好,把員工當成他的奴隸,反正他想把員工怎么樣就怎么樣。甚至有些企業管理者把績效管理當成了卡員工的一個工具。員工要想留下來,就得想著要么去和主管搞好關系,要么就走人,因為他的心思已不在工作上了。一套好好的績效管理系統,可能就會敗在管理者的素質上。
     
          三、企業的基礎管理較差
     
          有的企業基礎管理太差了,連組織架構都沒有。沒有組織架構,不清楚績效考核,誰負責給你考核?這人可以安排你工作,那個人也可以。有企業經常出現這樣的怪現象:給你考核的這個人對你的情況一點都不了解,但是他掛名是你的領導,而給你實際安排工作、跟你溝通最多的是另外一個領導。員工在這種組織架構不明晰的情況下,他會努力工作嗎?肯定不會,因為他不清楚誰決定他的升遷、決定他的加薪。
     
          還有一些企業,員工的崗位職責都沒有,那到底這件事情是誰做的?你去考核他的話,他就有話說了,“這不是我的職責,誰告訴過我這是我的職責呢?”還有一些企業的流程本身就有問題,出現問題的時候,這個職責到底是歸結于哪個部門呢?因為你的流程本身不順暢、本身就有問題,你歸結于我部門,我部門肯定有意見。
     
          這些都是最基本的基礎管理,但我們很多企業卻不重視。在推行績效管理的時候,企業覺得可能是績效管理方法的問題,或者說是績效管理系統設計的問題。其實不是,是我們缺乏一個最基本的條件。比如說我們提取一個績效考核指標,肯定是要基于職責體現戰略,你職責沒有、戰略也沒有,那怎么設績效考核指標呢?就只有跑到網上找其他公司的考核指標,其他公司的戰略和崗位職責,跟我們公司是一樣的嗎?這就是為什么很多企業的績效管理流于形式,主要是因為企業管理基礎很差。
     
          四、HR的管理不配套
     
          人力資源管理是一個系統??冃Ч芾硎侨肆Y源系統里面的一個子系統??冃Ч芾硭皇菃为毎l揮作用的,它不是獨立于人力資源管理系統之外的??冃Э己顺鰜淼慕Y果要有效地得到運用,必須跟其他子系統聯動。我們經常會有這樣的企業,比如說績效考核出來成績最優秀的這個人,加的工資并不是最高的;明明通過績效評估,這個人可以晉升的,但是我們的主管覺得另外一個人更聽話一點,就去提升另外一個人了。這樣大家就會覺得績效管理是不公平的,或者說對我而言是沒有用的,因為它不能決定我的升遷和加薪。當你下次再跟他講時候,他就會覺得可有可無,反正你主管說了算。所以說績效管理必須和其他人力資源模塊配套,才能夠讓績效評估結果得到比較公正地運用和實施。比如這個人需要培訓我們就有培訓的資源,他需要晉升就有晉升的崗位,他需要辭退我們就有人能夠補進來。
     
          五、企業文化的問題,這也是最突出的問題
     
          如果你深入了解績效管理的話,就明白績效管理推行至少需要兩個最基本的文化。第一個是以績效為導向的文化,你要推行績效管理,如果不以績效為導向,而以關系為導向,那績效管理就形同虛設。第二個是它需要有一個溝通的文化,企業實施績效管理的整個過程,就是一個溝通的過程。不管你是去制定指標,去反饋輔導員工,還是去考核面談,都需要一個溝通,如果不能夠真正地敞開心扉地去溝通,不能夠讓員工相信管理者是真誠的溝通,那么你們的溝通就只是一個形式。你根本就聽不到員工的心聲,更加談不上讓員工參與目標的制定、讓員工承諾績效的改善。

    信息來源:咨詢公司
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