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      人資文庫

      松下電器的創始人松下幸之助先生,被日本稱為“經營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。 我們可以把他的思想總結為:糊涂用人智慧——70%原則。 也正因為他對人才工作的成功,才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標準如何呢?

      一、70%原則聘用人才

      松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創業之初,公司的名氣還不大,它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。松下認為,他的事業迅速成長,是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。 其實,“70分人才”有其獨特的優勢。

      第一,他們一般很容易融入團隊

      那種“頂尖”人才才高八斗,高高在上,做事情常常以自我為中心,看不起下面的人,聽不進下面人的意見,于是常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足,希望借助團隊的力量使自己成長,使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。

      第二,他們有追逐“頂尖”者的動力

      俗話說,“創業難,守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗,全靠自我約束尋找前進的動力的時候,“70分人才”正在以““頂尖”者為目標,苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理,這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力,去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣,跑在第一位的選手前面漫漫長路,空無一人,于是他常?;仡^,看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了,他們眼睛死死地盯著第一名,而且還可以在第一名后面避一避風,看到時機成熟,一下超越之。

      第三,他們心存感激,更加忠誠于公司

      主管常常有這樣的感覺,“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合,那也不適合,把他培養成一個高層主管,他似乎也并不特別感激你和公司,因為他會認為那是他應該得到的。

      而70分的中上等人才就不同,他們認為他們能夠取得今天的成績,與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。于是他們心存感激,更加忠誠于公司。這就是為什么有一個中型民營企業老板,他在招聘的時候,放棄了一個名牌大學的畢業生,而選擇了一個自考生。他說,我想要把他培養成公司的銷售經理,這兩個人都很不錯,但我認為把這個自考生培養出來,他會更加忠誠于我們公司。

      松下幸之助:選人的十大標準和70%的用人智慧(圖1)

      二、70%原則使用人才

      主管在用人的時候,常常有所顧慮,因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為,對員工是否能夠勝任一項工作的判斷,最多只能把握到70%,剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。

      正如談戀愛與結婚一樣,談戀愛最多也只能了解對方的70%,剩下的30%只能在結婚之后才會慢慢發現。既然如此,主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢,如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作,那已經很不錯了,就應該讓他去做這件事,在做的過程中再去考查剩下的 30%。

      三、70%的原則信任員工

      主管常常因為員工中出現一兩個害群之馬而煩惱,于是他們對所有的員工都抱警戒心理,不相信所有的員工,認為所有的員工都想盜竊公司的機密,制定嚴格的規章來約束員工,不讓員工參與公司的決策。

      松下認為,主管應該有很寬廣的胸懷,不要為一兩個害群之馬而整天不開心,并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的,主管就應該相信的員工的整體,就應該以此為基礎對公司進行管理。

      主管不必杞人憂天,事業的經營,完全是事在人為,為了業務的發展和培養人才,應以互相信任為基礎,不可為了區區一點秘密,而影響業務的發展。當然,這樣的做法,需要事先作好調查,認為這個新員工70%可以信任才行。

      其實,如果業務要發展,那就等于500個員工里面有10個,5000個員工里面有100個會?;^。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好,反正到時候總能擺平。這就是他的想法。

      四、70%的原則發現員工的優缺點

      一個主管要懂得去欣賞你的下屬,應該以70%的眼光去看員工的優點,以30%的眼光去看員工的缺點。主管應該同時關注員工的優點與不足,正如清代思想家魏源所說:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中長,則不可以用人,不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界,以70%的眼光去看員工的優點,以30%的眼光去看員工的缺點,在陽光下看人,而不是站在陰暗的角落里去看人。

      五、70%原則授權

      70% 原則授權,即放70%,管30%。松下認為,主管授權之后,不能過分干涉,要寬容到70%的程度。但如果發現與總體方向不符時,則應該提醒,否則,就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才,不關注他們的成長,并且沒有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30%,否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權,才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性,又不至于完全脫離控制,發生大的錯誤。

      松下幸之助:選人的十大標準和70%的用人智慧(圖2)

      六、70%原則獲取員工的滿意度

      人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為,一般來說,在十個部屬中,總有兩個和我們非常投緣的;六七個順風轉舵,順從大勢的;當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見,會影響到業務的發展。但在他看來,這是多慮的。適度地容納不同的觀點,反而能促進工作更順利地進行。

      主管總是希望所有的員工都對自己滿意,這種想法是好的,但是在現實生活中是很難達到的。到頭來,主管就變成一位好好先生,俗稱“爛好人”,給人一種沒有主見,不能承擔重任的感覺。并且,如果所有的好人都說你是好人,所有的壞人也都說你是好人,你這個好人就有問題了。所以,主管的工作,如果得到70%的員工的認同,就已經非常不錯了,工作就可以順利地開展。當然,如果一個主管有70%的員工都反對他,那么他的工作就會很難進行,他就要深刻地反省自己了。

      那么,什么樣的人才是松下心目中的人才呢?以下從10個方面總結了松下的人才標準。

      七、松下的人才標準

      1、不忘初衷而虛心好學的人。

      所謂初衷,即創造出優質的產品以滿足社會、造福于社會。松下幸之助在任何時候都非常強調這種初衷。他說,經常不忘初衷,又能夠向別人學習的人,才是企業所需要的第一要件。

      2、不墨守成規而經常出新的人。

      松下允許每一個人在堅持基本方針的基礎之上,充分發揮自己的聰明才智,使每一個人都能夠展現其自身特有的才華。同時,也要求上司能夠給予部下一定的自由,使每一個人的才能發揮到極致。

      3、愛護公司,和公司成為一體的人。

      在歐美人那里,當人們問及一個人他所從事的工作時,他的回答總是先說職業,后說公司;而日本人則相反,總是先說公司,后說職業。松下要求自己的員工保持這種觀念,要有公司意識,與公司甘苦與共。

      4、不自私而能為團體著想的人。

      不僅培養個人的實力,而且要求把這種實力充分應用到團隊上,形成合力。這樣才能給公司帶來朝氣蓬勃的景象。

      5、作出正確價值判斷的人。

      松下幸之助認為,價值判斷是包括多方面的。大而言之,有對人類的看法,小而言之,有對日常工作的看法。不能作出判斷的人,實際上是一群烏合之眾。這樣的人,永遠不會有多大的成就和作為。

      6、有自主經營能力的人。

      一個員工只是照著上面交代的去做事,以換取一月的薪水,是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態去做事。如果這樣做了,在工作上肯定會有種種新發現,也會逐漸成長起來。

      7、隨時隨地都是一個熱忱的人。

      熱忱是一切的前提,事情的成功與否,往往是由做事情的決心和熱忱的強弱決定的。碰到問題,如果有非要做成功的決心和熱情,困難就會迎刃而解。

      8、能夠得體地支使上司的人。

      所謂支使上司,也就是提出自己所負責工作的建議,促使上司首肯;或者對上司的指令等能夠提出自己獨到的見解和看法,促使上司修正。松下幸之助說:“如果公司里連一個支使上司的人也沒有,那這個公司就糟了;如果有10個能夠支使上司的人,那么公司就會有無窮的發展;如果有100個人能夠支使上司,那就更不得了了。”

      9、有責任意識的人。

      松下認為,不論在什么職位和什么崗位上的人,都必須自覺地意識到自己所擔負的責任和義務。任何崗位上的員工,只有自覺地意識到自己的責任之后,才會激發出積極的自覺探索精神,產生圓滿的工作效果。

      10、有氣概擔當公司經營重任的人。

      有能力、有氣概擔當公司重任的人,不僅需要有足夠的經營常識,而且需要具備管理和經營一個公司的品質,這種品質則是以上各種能力的有機結合,不僅需要勇氣、自信,而且還需要具備一種仁愛和獻身的精神。


      信息來源:咨詢公司
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