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      業界聲浪

      避免“大公司病”?頻繁架構調整中的BAT,風格迥異

      百度迎來最近一年內的第三次架構大調整,成立搜索公司、升級創新業務,被外界解讀為“對標Google成立AlphaBet行為的調整”。關于架構調整本身,我已有過解讀,核心主旨是,百度此舉將PC和移動結合起來,信息和服務合二為一,并注重面向未來的創新業務布局。

       

      在關注百度架構調整之外,不妨從BAT近年來的架構調整思路,來看各家發展的風格迥異。

       

      百度:調整以“合”為主,架構最精簡

       

      百度在2015年之前,架構調整不算頻繁:2011年、2013年分別有兩次大的架構調整。

       

      2011年,百度架構迎來大調整,形成了銷售、運營、用戶產品技術和商業產品技術四大業務體系,這時候百度還沒有事業群的概念,而是按照職能進行劃分,這是一個普通公司常見的架構。

       

      2013年,大力進行移動轉型的百度進行了一次大調整,一大變化就是引入了事業群:建立前向收費群組和搜索業務群組,搜索業務群組差不多把銷售、運營、搜索相關產品和技術都整合到一起。在這中間還逐步形成了移動云事業群、LBS事業群和國際化事業群。按照業務特性劃分事業群,每個事業群又有自己的職能部門,這一階段其架構與騰訊的今天非常相似。

       

      2013年,百度發生了近年來規模較大的兩次收購:19億美金收購91無線,3億-5億美元之間的價格收購糯米,前者為了移動轉型,后者為了服務化轉型,這兩條腿是一起走的。在2013-2014年,百度將91無線與移動云業務進行了整合;而百度糯米則獨立發展,期間還衍伸出了百度外賣業務,投資了Uber等O2O公司,互聯網金融業務開始發力,總之百度業務變得“龐雜”起來,涉及到PC、移動、O2O、金融諸多領域。

       

      時間到了2015年初,百度進行了一次大調整:即N合三。將多個事業群組、收購而來的公司、新興業務按照屬性劃分到三大事業群:LBS和移動云為主的移動服務事業群,移動搜索、大搜索、移動網盟業務為主的搜索業務群組,還有就是新興業務群組。通過“合”百度架構更加精簡,好處是不同事業群可更有效地整合其內部資源,決策權更多。2015年底,百度又“裂變”出一個新事業群即互聯網金融事業群,形成四大事業群的基礎架構。

       

      這一次架構調整,從N合三、到三分四,又變回了三大事業群的架構:搜索公司、新興業務事業群和金融服務事業群,最大變化其實就是將移動服務事業群放到了搜索公司里面,成熟業務都歸到搜索公司,新興和金融業務獨立于外,李彥宏將更多精力放在開疆拓土上,“守成”則由向海龍負責。

       

      如果說過去“移動化”和“服務化”是百度的重中之重,那么現在,“創新業務”將是百度新的發力點,移動化已經完成,而服務化則走上了正軌,但移動化和服務化均是基于搜索業務本身的,百度眼下最大的事情或許是“去搜索化”,即尋找搜索引擎之外的新大陸,例如金融,例如人工智能,例如無人車,這與AlphaBet的思路十分接近。

       

      現在,百度在BAT中擁有最為簡潔的架構,李彥宏看到的只有三大組織,這三大組織的負責人將得到更多授權,三大組織內部資源調度效率更高,因此這一架構優勢明顯。不過,相對于“扁平化的矩陣結構”而言,百度現在的“樹狀”結構意味著李彥宏對一線業務的參與將更少,這是其為了將更多精力放在新興業務上的考慮,充當類似于斯密特之于Google的角色。

       

      騰訊:架構調整較為罕見,業務最聚焦

       

      騰訊并不是不重視架構調整,馬化騰認為,通過架構創新可以保持企業有新鮮血液。在2015年底,馬化騰在世界互聯網大會還明確表示:騰訊每隔7年會有一個比較大的調整。

       

      上一次調整是在2012年,騰訊成立了企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG),整合原有的研發和運營平臺,成立新的技術工程事業群(TEG),并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務,六大事業群+一個子公司,是騰訊2012年之后的基本架構。而在此之前,騰訊采取的是2005年建立起來的業務系統制度。

      相對于業務系統制,事業群制度更像是“獨立子公司”,每個事業群都是一個互聯網小公司,具有更強的決策權和資源調動能力,跨部門協調更少,進而更加靈活、敏銳和創新。事業群下面有一個“基礎平臺”起到支撐作用,也是資源池,因為事業群與基礎平臺之間并不會存在平等的競爭關系,所以跨部門協調問題更少。

       

      基于2012年的架構,騰訊在2014年成立了微信事業群。一些非核心業務則被騰訊“裁剪”出去了,比如2013年將搜索業務給了搜狗,2014年將電商子公司給了京東,騰訊微博則被直接放棄了。不過這些都是小修小補,騰訊整體架構十分穩定。按照馬化騰所說的時間節點來看,騰訊下一次架構大調整應該會到2019年。

       

      為什么騰訊架構調整最少呢?核心原因在于,騰訊業務屬性最穩定,并且采取了戰略聚焦。

       

      基于騰訊社交網絡這一基石延展的新業務,大體上在十年前就已經定型了:社交為基礎,延展到媒體,基于社交和媒體開展泛娛樂業務,是其核心。所以十年來,騰訊基礎業務沒有變化。反觀阿里,十年前的核心業務B2B在今天內部只是一個小不點,而阿里云等業務十年前根本沒想到會有今天,馬云在十年前斷然沒有想過今天會大力開拓大數據、娛樂、健康這些業務,總之,阿里十年大變樣。百度同樣有巨大的變化,十年前是中間頁、是搜索引擎,現在有地圖、有服務業務、重點做百度糯米、互聯網金融…百度和阿里都“變”了,騰訊沒有變。

       

      還有一點是騰訊采取了“戰略聚焦”,即將與社交、媒體和泛娛樂關系不是很密切的業務,打包送出去,電商、搜索、生活服務都送出去了,去年還有消息說騰訊連視頻都要去找搜狐合并。因為聚焦,業務變化較少,騰訊的架構可以hold住,不需要調來調去。馬化騰采取的職業經理人制度,則讓其各個事業群發展更具內驅力,許多業務馬化騰根本不需要親力親為,比如微信放在廣州,交給張小龍打理就足夠了。

       

      阿里:架構調整“分”為主,架構最龐雜

       

      毫無疑問,馬云是最熱衷于架構調整的互聯網領導人,幾乎每隔一段時間,就會傳出阿里巴巴架構調整的消息。近年來的架構調整一覽:

       

      2011年,一淘、天貓,三者從淘寶網拆分,團購平臺聚劃算獨立運營,ICBU(國際業務事業部)和CBU(中國業務事業部)從阿里巴巴B2B公司拆分出來;

       

      2012年,設立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務、阿里云為七大事業群;

       

      2013年1月10日,阿里巴巴迎來史上最劇烈的一次架構調整:拆分出25個事業部,馬云表明此舉是為了將公司拆成“更多”小事業部運營,給更多的阿里年輕領導者創新發展的機會。這些事業部一共由9名事業部總裁負責。

       

      2013年9月,阿里巴巴成立網絡通訊事業部,OS事業部升級為OS事業群,原B2C事業群總裁張勇出任阿里巴巴集團COO,阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業務,一切均是奔著移動轉型而去。不過事后這么這是麻痹對手的舉措,因為來往只是阿里聲東擊西之舉。

       

      2014年阿里巴巴進行了一次架構調整,主要是人事變動,阿里集團COO張勇(化名逍遙子)、原淘點點事業部總經理王煜磊(花名喬峰)、阿里副總裁張建鋒(花名行巔)得到重用。

       

      2015年3月6日,阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進行統一規劃管理,整合為“阿里巴巴中國零售平臺”;4月2日,阿里巴巴集團成立智能生活事業部;4月8日,阿里巴巴集團成立阿里汽車事業部;4月29日,阿里移動事業群整合完成…

       

      2015年底,阿里巴巴再次架構調整,組成由“小前臺,大中臺”互為協同的創新管理模式,重組阿里巴巴集團商家事業部,首次組建平臺治理部,這次調整還涉及到不少人事任命。

       

      2016年4月1日,阿里巴巴進行架構調整,張建鋒(行癲,中臺事業群總裁)出任阿里巴巴集團首席技術官(CTO),同時擔任集團技術戰略執行小組組長,此外還有其余人事任命。

       

      顯然,阿里巴巴是BAT中調整架構最為頻繁的機構。阿里汽車總經理曾對媒體表示:“阿里每年都會進行組織架構調整,就像過年一樣,不調整沒了年味。”足以說明,架構調整已成為阿里的一種文化——這不只是馬云的風格,在陸兆禧和張勇擔任阿里巴巴CEO期間,阿里巴巴均進行了頻繁的架構調整。

       

      這是為什么呢?答案依然是業務特性決定。

       

      阿里巴巴的業務變化在BAT中最快,盡管是電商起家,但十年前是B2B電商為主,淘寶剛剛萌芽;現在天貓和淘寶齊頭并進,其外還有聚劃算、一淘、閑魚等。阿里巴巴還有阿里云、YunOS等平臺業務。當然,電商和平臺業務都只是冰山一角,在阿里巴巴上市前夕,阿里巴巴以“買下半個中國互聯網”的氣魄,收購了大量五花八門的業務,現在已經形成阿里音樂、阿里影業、阿里移動、阿里汽車、阿里體育、阿里智能、諸多矩陣業務,在O2O方面則有阿里口碑、阿里去啊等業務……總之,阿里業務覆蓋太廣,比百度、騰訊都要廣,幾乎是無所不包,它已經不是一個互聯網公司,不是一個科技公司,而是一個巨大的商業實體。

       

      因為業務跨度太大,根本無法劃分到幾類業務里面,因此阿里巴巴不可能形成百度這樣的架構,百度相對而言還是比較聚焦的,就是內容、服務和金融三大生態;因為業務變化太大,誰都不知道阿里巴巴明天會進入新業務領域,所以也不可能形成騰訊“7年一變”的穩定架構。只有通過大量“小公司”才能滿足阿里巴巴業務的廣度,這樣也更利于隨時引入新業務,拆除做不好的業務。大量的業務矩陣有利于扁平化管理,競爭更加激烈,每個子公司都有機會崛起。不過,問題也很明顯,業務過于龐雜,子公司之間搶資源、重復浪費資源之類的“部門墻”問題很明顯,阿里巴巴今年開始弄“小前臺、大中臺”就是為了解決這個問題。

       

      整體來說,BAT架構調整的不同,用建房子做比喻大概是這樣的:李彥宏是建(買)新房子之后,將新房子組成大院子,然后將院子交給下屬去打理,但一般不輕易建新房;馬化騰則是一開始就建了巨大堅實的房子,不斷搞內部裝修,交給職業經理人打理,偏房干脆賣掉;馬云則是到處建房子或買房子,不斷提拔阿里年輕人去把這些房子建得更高更大,如果做不到就直接拆掉了,但其中總會出現類似于淘寶這樣的“大房子”。BAT三種架構調整的方式,孰優孰劣,其實沒有答案,業務特性決定架構需求,三者風格迥異,最大原因還是在于BAT業務特性和公司戰略的差異。



      信息來源:咨詢公司
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